Rollen und Verantwortlichkeiten

Processverantwortliche, Prozessmanager, Prozessanwender. Wer befähigt, wer steuert – und warum „alle sind verantwortlich" bedeutet: keiner ist es.

Prozesse laufen nicht von selbst: Menschen lassen sie laufen. Und solange nicht klar ist, wer wofür zuständig ist, bleibt jeder Prozess eine unverbindliche Absichtserklärung.

Der häufigste Fehler ist dabei nicht zu wenig, sondern zu diffuse Verantwortung. „Darum kümmern wir uns alle" klingt nach Teamgeist, bedeutet aber in der Praxis: Es kümmert sich niemand. Klare Rollen sind kein Bürokratie-Aufschlag, sondern die Bedingung dafür, dass ein Prozess überhaupt gelebt wird.

Eine Unterscheidung ist dabei entscheidend und wird oft übersehen: Der Prozessverantwortliche ist der Eigentümer, aber nicht der Anwender. Somit ist er auch nicht Ziel einer Prozessoptimierung. Optimiert wird für die, die täglich mit dem Prozess arbeiten: die Prozessanwender und die Prozessbeteiligten. Ein Prozess wird nicht besser, weil er dem Eigentümer gefällt, sondern weil er für seine Nutzer funktioniert.

Wann wird das relevant?

Spätestens dann, wenn eine dieser Situationen eintritt:

• Ein Prozess ist beschrieben, aber niemand fühlt sich für seine Aktualität zuständig.
• Bei Problemen sucht man erst, wer eigentlich entscheiden darf.
• Verbesserungen versanden, weil unklar ist, wer sie umsetzt.
• Die Einführung soll skalieren. Ohne Rollen wird die zentrale Stelle zum Engpass.

Rollen im Prozessmanagement

• Prozessverantwortliche: Eigentümer des Prozesses, oft eine Führungskraft aus dem Fachbereich der Anwender. Verantwortet das Ergebnis.
• Prozessmanager: Gestaltet, steuert und optimiert den Prozess passend für die Zielgruppe (die Anwender) und treibt Verbesserungen operativ voran.
• Prozessanwender: Arbeiten täglich nach dem Prozess. Für sie und mit ihnen wird optimiert
• Prozessbeteiligte: Wirken an einzelnen Schritten mit, sind Schnittstellenpartner, liefern Input oder erhalten Output. Nach den Anwendern die zweite Fokusgruppe für Optimierung.
• Prozessgovernance: Stellt Methoden, Tools und Standards bereit und berät die Prozessrollen fachlich und methodisch, vergleichbar mit einem PMO im Projektmanagement.
• Management: Etabliert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, stattet Prozessmanagement mit Ressourcen aus und beauftragt Prozessprojekte formal.
• Auditor: Externer Prüfer für die Erfüllung von Normanforderungen wie ISO 9001, prüft, ohne einzugreifen.

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Wie Vorgehen?

1. Pro Prozess einen Verantwortlichen benennen. Genau eine Person trägt die Ergebnisverantwortung, nicht ein Gremium, nicht „das Team".
2. Rollen von Verantwortung trennen. Wer ausführt, wer entscheidet, wer nur informiert wird: Diese Ebenen sauber unterscheiden.
3. Zusammenarbeit definieren. Legen Sie fest, wie die Rollen im Prozessmanagement zusammenspielen: Schnittstellen, Übergaben und Entscheidungswege. Klare Rollen nützen wenig, wenn ihr Zusammenwirken unklar bleibt.
4. Rollen und Befugnisse kommunizieren. Machen Sie sichtbar, wer welche Rolle trägt. Eine Rolle, von der niemand weiß, ist keine. Sie muss benannt und verbindlich sein.

Einschätzung aus dem Berateralltag

Der häufigste Fehler bei Rollen ist die verteilte Verantwortung. Ein Prozess „im Team" verantwortet klingt modern, führt aber dazu, dass im Zweifel keiner handelt. Für jeden Prozess braucht es genau einen Namen, nicht eine Abteilung. Ähnlich riskant ist Dauer-Steuern statt Befähigen: Es entlastet kurzfristig, verhindert aber, dass Wissen im Haus wächst.

Der zweite, subtilere Fehler ist die verwechselte Zielgruppe. Prozesse werden oft für die optimiert, die am lautesten sind: den Verantwortlichen, das Management, der Auditor, nicht für die, die täglich mit ihnen arbeiten. Ein Prozess wird aber nicht besser, weil er der Führung gefällt, sondern weil er für seine Anwender funktioniert. Wer beim Optimieren die falsche Zielgruppe im Blick hat, baut an den Menschen vorbei, die den Prozess tragen.